Binnen een fulfilmentoperatie voor een internationaal fashionmerk stonden operationele performance en winstgevendheid onder druk. Tegelijkertijd liepen verschillende verbeteracties rond processen, organisatie, warehousing, returns en ketensamenwerking.

In eerste instantie lag de opgave bij het herstellen van de operatie. In de praktijk bleek dat de hoeveelheid lopende acties het zicht op wat daadwerkelijk bijdroeg aan herstel vertroebelde. Niet alles kon tegelijkertijd aandacht krijgen; voortgang vroeg om meer focus in de uitvoering en afstemming op de beschikbare capaciteit.